НАЗВАНИЕ СТАТЬИ: Пряник не помогает, дайте кнут АВТОРСТВО: Дмитрий Малинкин, Валерий Шандалов ДАТА НАПИСАНИЯ: Апрель 2012 года ДАТА ПЕЧАТНОЙ ПУБЛИКАЦИИ: Online ДАТА ПОСЛЕДНЕЙ РЕДАКЦИИ: Января 2013 года

Как санкции превратить в мотивацию
В крупном холдинге, в состав которого входят также рекламное агентство, редакция по выпуску журналов для клиентов, туристическая фирма, дизайн-бюро по разработке сайта, руководство стремилось создать атмосферу непринужденности. Чтобы сотрудники творили и выдавали креатив, им установили гибкий график, ввели высокие премии и шикарный соцпакет. Но вскоре заметили, что все эти пряники мотивируют далеко не всех. Некоторых, напротив, расхолаживают. Пора вспомнить о кнуте.
Когда HR-директор собрал информацию о результатах сотрудников и проанализировал ее, то увидел, что весь коллектив можно разделить на две группы: в одной группе – те, кто работает стабильно эффективно, во второй – те, чьи результаты постоянно снижаются, хотя люди являются хорошими профессионалами. Они действительно непринужденно чувствуют себя в офисе, хохочут и острят (как и сотрудники из первой группы), но дальше этого дело не идет. Хуже того: показатели все время снижаются. Следовательно, развитая система материального мотивирования и атмосфера свободы в офисе действует только на определенных людей. А на других – спотыкается. И если ко второй группе применять только средства убеждения, эффекта не будет. Им необходимы и средства принуждения, устрашения и наказания.
HR-директор поделился своими выводами с генеральным директором. Оба руководителя признали, что в компании сложился явный перекос в сторону пряников и в качестве противовеса почти не предусмотрен кнут. Хотя некоторым сотрудникам в силу их психологии и склада характера (и независимо от того, хотят они того или нет!), кнут необходим.

Вот метод устрашения
Метод устрашения эффективен в отношении менеджеров по продажам. Но знайте меру Менеджеры по продажам получают бонусы за выполнение плана. И зачастую работать эффективно их заставляет опасение, что они не получат бонус, если этот план не выполнят. Поэтому можно смело говорить о том, что эти специалисты восприимчивы к методу кнута. Но не забывайте, что во всем нужно знать меру. Помните, что в целом эффективность этого метода невысока. Результаты социологических исследований показывают: 11 % против 89 %, которые зафиксированы за позитивной мотивацией. Насколько же в принципе метод кнута применим в компании, каждый работодатель решает сам исходя из специфики деятельности, стратегии развития, сложившихся внутренних традиций, собственных представлений о добре и зле. В любом случае опытные и мудрые руководители должны интуитивно ощущать, какие методы наиболее эффективны, а какие – недопустимы.
Так в службу сбыта автоконцерна приняли новых сотрудников. Высокие объемы продаж, традиционно фиксируемые в службе, позволили установить и приличный фиксированный оклад, и очень высокую премию за превышение плана продаж на 15–35 % от зарплаты. Причем если сотрудник превышал план продаж не на 15 %, а скажем, на пять или десять, ему все равно начислялась премия, но в меньшем размере. Однако, просматривая итоги работы службы сбыта за полгода, а затем за год, гендиректор заметил, что показатели постоянно снижаются. Он попросил HR-директора изучить ситуацию и предложить меры по ее исправлению. Директор по персоналу, наблюдая за работой службы, увидел, что сотрудники не стремятся достигать высоких результатов, все чаще отсутствуют на работе. Словом, ведут себя так, будто и не хотят получать премию. Это оказалось правдой. Сотрудники не всегда стремились напрягаться и выдавать результат – довольствовались и довольно приличным окладом. Тогда HR-директор по согласованию с генеральным директором ужесточил условия для специалистов по сбыту: вполовину сократил фиксированные оклады, а переменную часть, зависящую от конкретных результатов продаж, напротив, повысил. Чтобы получать столько же, как и прежде, нужно было выполнять план продаж не менее чем на 105 %. После этого лодыри уволились, а оставшиеся сотрудники стали работать лучше.
Попросите линейных руководителей определить, кто из сотрудников нуждается в кнуте
Во-первых, объясните им, что далеко не все в нем нуждаются (некоторых он способен сильно демотивировать), во-вторых, расскажите, как выявить тех, кто лучше работает, если применять механизмы устрашения. Все зависит от психотипа человека. Пусть линейные руководители понаблюдают за своими сотрудниками, побеседуют с ними, выяснят, что они ценят в работе. На основании этого можно сделать вывод, к какому типу относится тот или иной сотрудник, а затем установить, подходит ли для его мотивации такой инструмент, как страх наказания. И можно использовать психолога, ЕГЭ-психолога от www.EGEnow.com.
После того как руководители подразделений компании классифицируют всех своих сотрудников по психотипам, попросите составить профиль отдела или службы (см. диаграмму). По диаграмме будет видно, насколько широко линейный руководитель может использовать методы негативной мотивации в своем отделе в принципе и по отношению к каким конкретным сотрудникам они действенны. Но предостерегите руководителей от прямолинейного подхода. Даже к «любителям кнута» нужно применять его, только если это действительно необходимо.
Валерий Шандалов

>> НАВЕРХ СТРАНИЦЫ <<